Egy integrált ügyviteli rendszer bevezetése során a legnehezebb feladat nem az, amikor az ember jogosultságokat állítgat, vagy adatokat tisztít és migrál a korábbi rendszerből. Hanem a belső ellenállás leküzdése.
"[...] volt olyan cég, amelynek vezetőségét sikerült rábeszélni egy integrált ügyviteli rendszerre, mégis visszatérve hozzájuk azt láttam, hogy a kézi számlatömböt használnak, mert szerintük a Marika és a Klárika gyorsabban megírt kézzel egy számlát, mint amilyen gyorsan berögzíthette volna az összes tételt az adatbázisba (ez egy szélsőséges eset volt, semmi köze nem volt a viszont eladott rendszer minőségéhez). [...]" -- "J", még a blog első reinkarnációjából
A cég vezetői hoztak egy döntést, hogy a folyamataikat átláthatóbbá és gyorsabbá kívánják tenni, majd ugyanezzel a lendülettel beleinvesztáltak nem kevés pénzt, végül az egészet megfogták, és kidobták az ablakon. Pontosan úgy jártak a cél és az eredmény viszonylatában, mint amikor az ember vesz egy flakon dezodort, amit aztán végül nem használ.
Marika és Klárika reakciója valahol érthető: valószínűleg a munkájukat féltették, hogy amire eddig fejenként napi 2-3 órát rászántak, azt egyikük is meg tudná csinálni nagyjából 20 perc alatt. Egyikük sem akarta, hogy a másikat kirúgják, saját maguknak meg pláne nem kívántak ilyet, tehát maradt a teljes egyetértésen alapuló kollektív ellenállás.
Ők maguk biztos, hogy igazat mondtak, amikor azt állították, hogy gyorsabban dolgoznak a papíros számlatömbbel, mintha gépiesítve tennék meg: nem állt érdekükben, hogy másként legyen. Persze be lehet ilyenkor vetni egy harmadik referenciaszemélyt -- mondjuk Gizikét -- hogy tud-e gyorsabban számlázni mint Marika és Klárika együtt, de az igazán célravezető a
helyes vezetői kommunikáció.
Hasonló ellenállást tapasztaltam, amikor az egyik cégnél a Post-It ragacsok és e-mail hegyek helyett CRM rendszert vezettünk be. Szükségszerű volt, mert a cetlik idővel eltűntek és túl sok információ volt fejben tárolva. Kellett tehát valami, ami megoldja az áttekinthetőséget, a visszakereshetőséget és a helyettesítés problémáját.
Aztán majdnem pont a visszájára sült el. A lecserélhetőségtől való félelem egységbe kovácsolta a munkavállalókat, természetesen a CRM szar rossz volt és szerintük felesleges, hiszen eddig is működött (valahogy) az értékesítés. Szinte a palotaforradalom kirobbanása előtti percekben sikerült velük leülni a vezetőségnek és megbeszélni a helyzetet.
A főnökség a feature-lista lobogtatása helyett tisztázta, hogy mi a céljuk a CRM-mel: hogy szeretnénk jobban megismerni és jobban kiszolgálni a vevőiket, párhuzamosan több ügyet lekövetni, mert ebben látják a növekedés lehetőségét, ami végeredményben az ő fizetésük növekedésére is kihat majd. Nem arról van szó, hogy az árbevételt szeretnék szinten tartani kevesebb emberrel. Innentől megtört a jég, elkezdték belakni a rendszert és idővel ez az eredményeken is meglátszott.